Automatizar tarefas básicas pode aumentar a produtividade das empresas, mas também prejudicar a formação de jovens profissionais impactando na sucessão e mercado de trabalho
Recentemente, ocorreu um debate estratégico promovido pela consultoria Hays a respeito de desenvolvimento de carreira, networking corporativo e as habilidades mais requisitadas para a liderança em 2026. Durante o evento, a conversa passou, inevitavelmente, pelo impacto da inteligência artificial. No entanto, o ponto que mais despertou atenção não estava ligado à tecnologia em si, mas sim a uma questão puramente humana — e, por consequência, muito mais preocupante.
Certamente, a discussão sobre a inteligência artificial no recrutamento e no ecossistema de trabalho costuma se resumir a uma dúvida previsível: a tecnologia vai eliminar postos de emprego? Contudo, o relatório oficial divulgado pela Hays ajuda a sofisticar essa conversa, trazendo novos dados sobre o cenário de sucessão e mercado de trabalho. Segundo o documento, quase metade das empresas brasileiras afirma utilizar ferramentas de IA apenas para complementar suas equipes, enquanto uma parcela muito reduzida declara substituir funções integralmente por sistemas automatizados.
À primeira vista, esse dado parece bastante tranquilizador, visto que o cenário atual não aponta para uma demissão em massa. Por outro lado, existe uma provocação menos óbvia escondida por trás dessa tendência: se a inteligência artificial não está acabando com as vagas de trabalho, quais experiências práticas ela está deixando de ensinar aos novos talentos que vão desenhar a sucessão e mercado de trabalho?
O Preço Oculto da Automação e o Risco para o Aprendizado
O relatório da Hays aponta claramente que os cargos júnior e as posições de entrada tendem a ser os mais vulneráveis à automação de rotinas básicas. É justamente aí, de fato, que mora o grande risco para as organizações. Afinal, essas atividades diárias, muitas vezes rotuladas como meramente operacionais, repetitivas ou pouco nobres, funcionam como a verdadeira escola da vida profissional.
Afinal de contas, é no começo da jornada que o profissional aprende a negociar com um cliente difícil, a compreender a linguagem real do negócio e a fazer perguntas mais inteligentes. Do mesmo modo, ele passa a corrigir a rota após cometer pequenos erros e a mapear o que não aparece destacado no organograma. É exatamente nesse momento, inclusive, que ele descobre que uma planilha conta a história de uma operação, que um e-mail mal redigido pode azedar uma parceria comercial .e que uma reunião simples ensina mais sobre poder, cultura organizacional e influência do que qualquer curso formal de gestão. Afinal, essas vivências são a base para quem planeja a sucessão e mercado de trabalho interno.
Portanto, quando uma empresa resolve automatizar tudo isso em busca de eficiência imediata, ela pode até economizar tempo hoje, mas, consequentemente, compra um problema muito maior para o amanhã.
Isso acontece porque os profissionais constroem sua senioridade por meio do acúmulo de contexto real. Um bom diretor, com certeza, não se forma apenas com um MBA, certificações técnicas ou domínio de ferramentas digitais. Em suma, ele se forma quando se expõe, anos antes, a problemas reais em escala reduzida — ou seja, quando precisa ouvir, negociar, observar, insistir, se frustrar e aprender com a prática.
A tecnologia pode, de fato, assumir a execução de tarefas consideradas menos complexas. No entanto, ela não consegue substituir o processo de amadurecimento profissional que essas mesmas atividades proporcionavam.
Nessa discussão, há um conceito fundamental: a atrofia de habilidades. Se os novos profissionais deixam de praticar determinadas competências porque a tecnologia resolve tudo de forma automática, essas capacidades enfraquecem. Esse é um risco explicitamente mencionado no relatório da Hays, por exemplo, ao analisar os impactos diretos da automação sobre a formação e o desenvolvimento de novos quadros.
Nas corporações, essa atrofia costuma aparecer de maneira muito silenciosa. No início, o processo é visto apenas como um ganho de produtividade para a operação. Depois de um tempo, contudo, começam a faltar pessoas com repertório para tomar decisões complexas. Faltam profissionais que conheçam o negócio em profundidade e, principalmente, faltam líderes capazes de conectar dados abstratos a um contexto real, uma estratégia à sua execução e o discurso à realidade. Em virtude disso, surge o tipo de gargalo que não aparece imediatamente no balanço do trimestre, mas que se manifesta, com força total, cinco ou dez anos depois.
Redesenhando os Cargos de Entrada na Era Digital
Diante desse cenário, a questão central certamente não é proteger velhas tarefas a qualquer custo. Seria ingenuidade defender que os jovens profissionais continuem presos a um trabalho mecânico apenas porque “sempre foi assim”. A verdadeira questão é outra: como redesenhar o início da carreira para que a IA seja uma ferramenta de aprendizagem ativa, garantindo uma transição saudável de sucessão e mercado de trabalho sem apagar os degraus corporativos?
Com o intuito de resolver isso, é preciso agir com intenção estratégica. Um cargo de entrada não pode ser encarado apenas como uma versão de baixo custo de uma função operacional, nem mesmo como uma posição esvaziada porque a tecnologia já resolve quase tudo. Precisamos, pelo contrário, concebê-lo como uma experiência formadora indispensável.
A empresa pode perfeitamente usar ferramentas automatizadas para acelerar análises, organizar informações e reduzir atividades burocráticas. Da mesma forma, o jovem profissional precisa continuar exposto aos problemas reais do negócio. Ele precisa participar de conversas com clientes, acompanhar tomadas de decisão importantes, entender por que a gerência aceitou ou recusou determinada recomendação e, acima de tudo, aprender a questionar o resultado produzido pela IA, em vez de apenas copiá-lo.
Nessa nova dinâmica de mercado, a inteligência artificial pode simular cenários e servir como um excelente copiloto de carreira. Contudo, ela não deve substituir a convivência humana, a prática do dia a dia e o conflito produtivo, assim como não dispensa a responsabilidade dos líderes mais experientes de formar novas pessoas.
Curiosamente, muitas organizações dizem buscar profissionais que possuam pensamento crítico, boa comunicação, alta capacidade analítica e forte espírito de liderança. Mas essas habilidades, sabidamente, não surgem a partir de apresentações prontas de slides. Elas nascem, pelo contrário, do contato constante com situações ambíguas, da observação de bons modelos profissionais, da chance de errar sob supervisão e da repetição de experiências que vão moldando o julgamento técnico.
Portanto, desenvolver essas mesmas competências sofisticadas que o mercado diz tanto valorizar. Afinal, esse desenvolvimento precoce é o que dita as regras sobre sucessão e mercado de trabalho moderno.
Não se trata, de forma alguma, de ser contra a evolução tecnológica. Trata-se, na verdade, de lembrar que produtividade sem formação adequada é uma conta incompleta. A tecnologia pode ajudar os times a trabalharem melhor, mas, se for utilizada apenas para cortar caminhos, pode acabar quebrando a escada corporativa por baixo. E, sem os primeiros degraus, certamente não existe um topo sustentável.
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